Le travail bien fait

Pourquoi s’intéresser à la qualité du travail ?

Paul Valéry faisait déjà l’éloge du métier et du travail bien fait en soulignant que « l’exercice d’une profession peut valoir à son homme un autre avantage que son traitement ou son salaire, son avancement ou son renom, mais un accroissement et une édification de son être ». A la suite de Simone Weil et précédant Hannah Arendt, leur pensée soulignait le caractère existentiel du travail pour les personnes, dans ses trois dimensions : réalisation de soi, socialisation dans la relation à autrui et participation à la création d’une œuvre commune.

Toutes les formes d’organisations, l’entreprise étant l’une d’entre elles, s’intéressent donc au travail, dès lors qu’elles s’interrogent sur leur utilité, sur leur efficacité et sur leur dimension humaine. Puisque l’organisation est avant tout un projet qui existe par et dans les relations interindividuelles, il semble naturel d’élever l’intervention humaine au rang de facteur clé dans la performance organisationnelle. Il est légitime d’ériger le travail, et plus particulièrement le rapport de l’homme à son travail et au reste de la communauté, comme le noyau central de la réflexion stratégique de l’organisation.

De ce point de vue, la problématique du travail « bien fait » est une excellente porte d’entrée pour appréhender les enjeux de transformation organisationnelle des entreprises et les défis qui leur sont posés en termes de d’efficacité et de performance. La qualité du travail fourni renvoie à la connaissance et à l’expertise de ceux qui le réalisent, à leur épanouissement personnel ; mais elle renvoie aussi à leur engagement professionnel, à l’utilité sociale des activités menées et aux choix d’organisation, qui sont clés pour la satisfaction des clients et pour la performance de l’entreprise.

Questionner la qualité du travail pour en faire à la fois un facteur d’épanouissement et un levier d’excellence opérationnelle ne va pas de soi. Il est nécessaire de confronter et prendre en compte les intérêts, qui peuvent être opposés, des différents acteurs internes et externes à l’entreprise ; cela exige des temps et des lieux de dialogue pour se mettre d’accord sur la définition du travail « bien fait », sur sa caractérisation et sa mesure, sur sa contribution à la performance. Cette problématique est donc tout à fait structurante pour le dialogue social, particulièrement dans des périodes de fortes transformations, telles que nous les connaissons.

S’intéresser à la qualité du travail, qu’est-ce que cela rapporte ?

Il peut être tentant de considérer que la réflexion sur la qualité du travail réalisé peut être un prétexte pour refuser des évolutions et qu’à minima elle constitue une perte de temps dans des périodes de bouleversements qui exigent des changements d’autant plus urgents que la concurrence s’aiguise et se diversifie. Pour autant, des signaux plus ou moins faibles mobilisent de plus en plus les dirigeants d’entreprise.

Les recherches de l’ISEOR (Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations) concernant l’identification des dysfonctionnements et des coûts cachés liés à l’absentéisme, et reposant sur l’observation approfondie de 2000 entreprises et organisations depuis 1974, de taille et de secteur très variés, délivrent plusieurs enseignements :

  • Le coût caché de l’absentéisme, « caché » car celui-ci n’est jamais comptabilisé, ni dans les comptes de résultat, ni dans les budgets, est gigantesque. À l’échelle de la population active employée en France de 26 millions de personnes, l’absentéisme coûte plus de 100 milliards d’euros par an (107,9 milliards soit 4,7% du PIB), qui manquent aux entreprises, à l’Etat et, en bout de course, à la croissance française.
  • L’absentéisme de courte durée a pour cause, dans le privé comme dans le public, dans une écrasante majorité des cas, des défauts de management des personnes. Les recherches montrent que les dysfonctionnements managériaux, sources d’absentéisme, s’enracinent tout particulièrement dans six domaines qui sont les leviers de la qualité du travail fourni et plus largement du bien -être au travail : les conditions de travail, l’organisation du travail, la communication-coordination-concertation, la gestion du temps, la formation intégrée et la mise en œuvre stratégique (notamment les politiques de rémunération).

Ces défauts de management constituent aussi les principaux facteurs explicatifs du non-engagement des employés selon les études menées par l’institut Gallup pouvant être résumées par l’adage « on rejoint une entreprise, on quitte un manager ». Au-delà des risques psychosociaux, l’engagement des salariés devient une préoccupation de plus en plus importante des managers et des dirigeants d’entreprise, parce qu’il constitue la première réserve de performance pour leur entreprise.

La montée en puissance des différents baromètres sociaux et enquêtes de satisfaction ou d’engagement en témoigne particulièrement. Dans les questions qui sont mobilisées dans ces enquêtes, celles concernant l’alignement des tâches et des responsabilités confiées aux collaborateurs avec la stratégie de l’entreprise définie publiquement sont importantes et souvent en mobilisées. Cependant, les questions liées au regard porté par les salariés concernant leur capacité à assumer leurs tâches en cohérence avec la demande des clients et la stratégie de l’entreprise, sont cependant moins posées alors qu’elles déterminent fortement leur capacité d’engagement et concernent également la qualité du travail réalisé. De ce point de vue, les démarches d’audit sociaux, plus rares mais reposant sur une méthodologie validée sont plus efficaces pour comprendre les raisons qui limitent l’engagement professionnel des collaborateurs.

Dans le même ordre d’esprit, des dirigeants font le lien entre le stress et la démission de leurs meilleurs salariés et les conditions très difficiles dans lesquelles ils assurent leurs missions : exigences des clients en termes de délais et de solutions nouvelles. Ces injonctions qui viennent davantage du marché dans ce cas, les empêchent de faire à leurs yeux un travail de qualité et les découragent.

S’intéresser au travail, c’est donc consolider l’engagement de ses collaborateurs, vecteur indéniable de performance. Et c’est en effet ce que démontrent les études académiques sur le sujet. Après avoir caractérisé la façon dont le travail s’est transformé au fil des dernières décennies, les travaux de W. Schaufeli et M. Salanova (2007) mettent l’accent sur la notion de « psychologisation ».

« Pour les organisations modernes, le capital mental revêt une importance croissante. Par conséquent, les organisations n’ont pas besoin d’une main-d’œuvre saine et en bonne santé, mais d’une main-d’œuvre motivée et préparée à faire un effort supplémentaire. »

Cet état mental, lorsqu’il se décline en engagement, est le facteur prédictif le plus fort de la performance organisationnelle (Markos, 2010). Plusieurs déterminants de l’engagement sont désormais connus et sont relatés par le modèle Job-Demand/Ressources (JD-R). Le JD-R est un modèle explicatif qui propose une modélisation de l’environnement de travail fondée sur l’examen des exigences et des ressources d’un emploi comme des variables expliquant l’état d’engagement ou de désengagement d’un collaborateur.

•          Les exigences font référence aux aspects physiques, psychologiques, sociaux ou organisationnels d’un emploi qui requièrent un effort physique ou psychologique entraînant un certain coût physique et/ou psychologique pouvant être source de tension et de stress. Ces contraintes épuisent peu à peu l’énergie disponible et conduisent à l’épuisement professionnel.

•          Les ressources font référence aux aspects physiques, psychologiques, sociaux ou organisationnels d’un emploi qui permettent d’assurer un travail de qualité, d’atteindre les objectifs fixés et/ou réduire les exigences du travail ainsi que les coûts associés (Demerouti et al., 2001). Elles peuvent engendrer de l’engagement quand elles sont disponibles, et un risque d’épuisement professionnel lorsqu’elles viennent à manquer.

Tant qu’il existe un équilibre entre sollicitations et ressources alors il y a de l’engagement. Des sollicitations intenses peuvent exister à condition que les ressources disponibles le soient dans les mêmes proportions. La discussion sur le travail bien fait porte précisément sur cet équilibre entre ressources et sollicitations. Du point de vue des dirigeants, aborder cette question, c’est se donner les moyens de renforcer l’efficacité et la performance de l’entreprise, via un engagement renouvelé de ses collaborateurs.

Un travail « bien fait », c’est quoi dans un contexte de transformation ?

Du côté des employés et de leurs représentants, la discussion sur le travail « bien fait » vise d’abord à ce que le travail soit épanouissant et que les moyens mis à disposition permettent d’assurer un service ou de fabriquer un produit de qualité, avec la volonté de bien satisfaire le client. Dans un contexte de transformation, cette attitude peut évidemment avoir pour conséquence de freiner le changement, de résister aux évolutions souhaitables et de provoquer des sur-qualités au dépens d’un respect des délais, par exemple. Mais il est risqué de s’en tenir à cette lecture réductrice, dans la mesure où le souci de « bien » travailler, particulièrement en France est la marque d’une logique de l’honneur et d’un fort potentiel d’engagement professionnel qui peut être facilement déçu.

L’introduction de nouvelles technologies et l’évolution de la demande des clients viennent modifier la pertinence de certains processus de travail et de certaines pratiques professionnelles. Si l’on part de l’idée qu’un travail est devenu inutile (pour l’entreprise, pour le client), certaines tâches ne servent plus à rien et le travail en vient à perdre son sens. Les salariés peuvent le reconnaître si le débat s’engage sur la recherche de pistes alternatives.

Dans d’autres cas, il est possible de faire mieux avec moins et de tendre vers une plus grande frugalité, ce qui conduit à s’interroger sur l’organisation du travail. A chaque fois, le souci du bien-être au travail, de la motivation et de l’engagement des salariés, exige de discuter de ces questions.

De la même façon, les évolutions font apparaître des besoins de formation et de montée en compétences, dans une période où les salariés attendent des expériences nouvelles et une évolution de leurs compétences. Les transformations actuelles ont notamment tendance à relativiser les compétences techniques pour donner davantage d’importance aux compétences cognitives et relationnelles. Cela ne fait nullement disparaître la partie invisible du travail et l’enrichit plutôt, mais modifie de fait le contour de ce qui constitue un travail « bien fait ».

Ces dimensions sont essentielles à prendre en compte pour accompagner les transformations qui s’opèrent et la plupart des observateurs constatent que lorsque la discussion sur la qualité du travail est menée au fond, les salariés acceptent l’introduction de nouvelles procédures, organisations de travail ou technologies parce qu’elles s’inscrivent dans la volonté de contribuer à la réalisation d’un travail de meilleure qualité ou plus épanouissant. La problématique du travail « bien fait » permet alors de donner un sens positif à la transformation : elle peut conduire à réduire le nombre de tâches fastidieuses, dangereuses, inutiles ou source d’erreurs ; elle peut apporter une augmentation de compétences et un meilleur service, source de fierté et d’engagement ; elle peut encore favoriser la prise d’initiatives et la responsabilisation qui sont sources d’épanouissement. Dans un contexte de transformation, la discussion sur la qualité du travail permet de vérifier que le changement et les nouvelles technologiques ne sont pas une fin en soi, mais concourent à mieux servir le client ou à faciliter la réalisation de l’activité professionnelle. Toutefois, elle n’est pas un outil magique qui élimine comme par enchantement les conflits lorsque les divergences d’intérêts sont trop fortes et elle nécessite un minimum de temps difficile à prendre lorsque les restructurations sont trop brutales.

La question de l’expertise sur le travail et de la décision managériale

Il est évident que le questionnement sur la qualité du travail met en jeu les intérêts des différentes parties prenantes : direction, managers, salariés et employés, représentants du personnel, clients et entreprises partenaires. Qui peut finalement décider de la qualité d’un travail ? Ceux qui ont la capacité de décider économiquement ? Sont-ils des experts du travail ? L’expertise de ceux qui maîtrisent les procédures et les technologies englobe-t-elle la totalité du process de travail ?

Les auteurs du travail, ceux qui le réalisent, maitrisent une part importante du processus de travail, notamment la partie cachée qui vient se loger entre le travail prescrit (celui des procédures et des règles éditées) et le travail effectivement réalisé. Ils sont donc indispensables pour définir et évaluer la qualité du travail réalisé et répondre à la question « c’est quoi un travail bien fait ? » :

  • Respect des procédures et des pratiques professionnelles
  • Connaissance des coûts cachés, des tours de main
  • Besoin et satisfaction du client : utilité du travail fourni
  • Adaptation des procédures aux besoins des clients
  • Respect des délais, gestion des pannes, imprévus et urgences

De son côté, le management dispose d’informations sur la concurrence, sur le souhait des clients et la structure des coûts. Les experts connaissent les possibilités techniques nouvelles, les innovations possibles et souhaitables.

La discussion sur le travail « bien fait » renvoie donc à un débat qui met en jeu l’efficacité du travail, notamment dans sa partie invisible, les attentes des clients et du marché et la performance de l’entreprise, en matière technologique et économique.

Du côté de la prise de décision, les dirigeants, bénéficiant d’un pouvoir de décision et d’influence sur la structure de l’organisation et sur les pratiques managériales, dispose de la marge de manœuvre nécessaire pour construire, et reconstruire, l’ossature qu’ils souhaitent conférer au travail dans leur entreprise. Toutefois, sans les connaissances des collaborateurs, ils ont souvent une expertise lacunaire sur le travail, une méconnaissance des processus intimes. Une direction générale peut dire le coût d’une sur qualité mais peut difficilement répondre à la question : combien rapporte un travail bien fait ?

Discuter du travail « bien fait » c’est finalement rechercher la meilleure combinaison possible pour allier le surcroît d’efficacité du travail invisible apporté par l’engagement des collaborateurs avec l’organisation du travail considéré dans son résultat économique. La discussion permet d’appréhender les exigentes sources de stress et de désengagement et d’adapter les ressources qui conditionnent l’engagement professionnel, et au final, une plus grande performance organisationnelle. Tel est l’enjeu d’un véritable dialogue social sur le travail « bien fait ».

Avec quels indicateurs nourrir la discussion sur le travail bien fait ?

Ils sont de plusieurs nature :

  • Les indicateurs de satisfaction client permettent d’évaluer la pertinence des innovations introduites dans certains produits et services. Mais ils permettent en creux d’évaluer l’engagement des salariés. De nombreuses études ont maintenant établi qu’il y a une symétrie entre la satisfaction des clients et le bien-être au travail des salariés.
  • Les enquêtes de climat social (enquêtes de satisfaction ou d’engagement auprès des collaborateurs de l’entreprise) permettent d’évaluer si ces derniers considèrent qu’ils sont ou non en situation de produire un travail de qualité, en ligne avec les objectifs stratégiques de l’entreprise et sa raison d’être. Ils permettent aussi d’évoluer l’engagement professionnel des salariés.

La qualité de ces enquêtes méritent d’être interrogée car elle est très diverse. Ces enquêtes ne doivent pas être confondues avec ce que l’on entend parfois par « baromètres sociaux » qui entendent évaluer une ambiance à un  moment donné et ne permettent pas vraiment de déboucher sur des plans d’action efficace.

Elles sont également moins précises que de véritables audits sociaux, reposant sur des chartes méthodologiques, comme celle proposée et certifiée par l’Institut de l’Audit social.

  • Les indicateurs de performance sociale (absentéisme, turnover, taux de démission) sont de nature également à nourrir la discussion sur la qualité du travail réalisé, dans la mesure où ils peuvent indiquer un mal-être au travail qui peut être en lien avec la qualité du travail réalisé.
  • Indicateurs sur la connaissance et la compréhension des évolutions, sur leur souhait de savoir, l’alignement des tâches sur la stratégie, sur les besoins des clients. Ces indicateurs sont directement liés à l’utilité sociale du travail réalisé du point de vue des collaborateurs et donc de leur point à sa qualité. Ils permettent d’entamer un débat.
  • La tenue de réunions de service dès lors que leur ordre du jour intègre un échange sur les difficultés rencontrées ou sur les réussites dans la réalisation des tâches.

Certains de ses indicateurs peuvent permettre de monétariser certains gains (réduction de certains coûts cachés) et par conséquent de contribuer à justifier d’un certain nombre de politiques de santé ou de bien-être au travail. Mais, il est souvent difficile d’isoler la contribution de telle ou telle action à la réduction de certains coûts. Par ailleurs, elle tend à placer davantage la justification de politiques « de travail bien fait » par des objectifs de rentabilité financière et à dévaluer des objectifs de nature éthique ou de dignité humaine.


Pour conclure

Dans un environnement concurrentiel intense dans l’ensemble des secteurs d’activités économique, les problématiques de transformation des entreprises fleurissent offrent une opportunité pour les acteurs du dialogue social. En effet, dans un contexte où les mutations technologiques et les transformations des modèles d’affaires portent à la fois sur la substance du travail et sur la manière dont les collaborateurs de l’entreprise travaillent ensemble, ces changements impactent la qualité du travail réalisé. L’équilibre préexistant, entre les sollicitations et les ressources dont disposent les collaborateurs pour faire leur travail, est remis en cause. La problématique du travail « bien fait », permet de s’engager dans une dynamique de dialogue social qui permet de trouver un nouvel équilibre tout en donnant du sens à la transformation. Dans cet esprit, il est pertinent de se demander où repose l’expertise et la connaissance intime des processus. Les opérationnels sont en mesure d’apporter de la valeur ajoutée dans la mesure où ils connaissent l’écart  entre le travail prescrit et le travail réel qui concourt à la performance organisationnelle. Les managers, quant à eux, apportent une mise en perspective de l’organisation au regard de la performance recherchée. Débattre du travail « bien fait » revient à créer des lieux et des temps d’échanges entre les parties prenantes du processus de production pour aboutir à des plans d’actions efficaces et en mesure de créer conjointement de la valeur économique et financière pour les actionnaires et les dirigeants ainsi qu’un engagement renouvelé des collaborateurs.

Marc Deluzet, Paul Gaudin, Hubert Landier, David Mahé, membres de l’Institut Erasme

SOURCES

Xerfi Canal. (2019, 6 Mai). Faire baisser l’absentéisme au travail [Laurent Cappelletti]Consulté sur https://www.youtube.com/watch?v=YYmSzUnXzCM

W. Schaufeli, M. Salanova, (2011) Work Engagement: A Key Concept of a Positive Occupational Health Psychology?, 2011 Wellness in the Workplace Conference.

Markos, S. (2010) Employee Engagement: The Key to Improving Performance, International Journal of Business and Managemen, Vol. 5, No. 12.

Demerouti & al. (2001) The job demands-resources model of burnout, Journal of Applied Psycholog, Vol. 86 , No. 3 499-512.

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