Pour une transformation participative du travail

La mise en œuvre des ordonnances signées à l’automne par le Président de la République se met en place dans un contexte marqué par de fortes transformations des entreprises, des processus et des organisations de travail. Or, en matière de dialogue social, l’accent est surtout mis sur les enjeux statutaires et la réorganisation des instances de représentation du personnel, avec un allègement des coûts associés. Pourtant la nouvelle législation constitue aussi l’opportunité d’améliorer la qualité du dialogue social, pour soutenir les transformations professionnelles et sociétales auxquelles les entreprises font face.


Des transformations profondes et multiples du travail

Les formes et les organisations de travail évoluent sous l’effet de multiples facteurs dont les plus importants sont :

  • L’évolution des modèles d’affaires des entreprises pour répondre aux nouvelles exigences sociétales et aux besoins des clients (changement climatique et protection de l’environnement, bien-être et qualité de la vie, nouveaux modes de consommation, vieillissement, …).
  • L’introduction des outils numériques et le développement de la digitalisation au sein des entreprises et de la société
  • Les exigences croissantes d’autonomie, de formation et de responsabilité de la part des salariés.
  • Le développement de formes de travail hors salariat : travail indépendant, en autoentreprise ou via des plateformes collaboratives.

Ces changements conduisent à reconfigurer les postes de travail et les emplois, ainsi que les façons de travailler, soit en mode projet dans des organisations qui évoluent de façon permanente, soit à travers de nouvelles formes de travail à distance permises par les outils numériques.

Ces transformations et les nouvelles technologies ne sont pas univoques par nature ; elles peuvent apporter à l’entreprise et aux salariés des bénéfices et des changements positifs : suppression de tâches fastidieuses ou dangereuses, processus plus coopératifs, allègement des contraintes de transports ; mais conduites ou introduites sans concertation, elles peuvent engendrer des risques de déresponsabilisation, contrôle et déshumanisation.

De même, les défis sociétaux et le rôle que l’entreprise est amenée à jouer pour y répondre, supposent une mobilisation et une projection de l’ensemble de ses collaborateurs vers ces besoins externes, ainsi qu’une plus grande responsabilisation. Aujourd’hui, l’organisation du travail et les changements restent encore trop souvent insuffisamment anticipés, concertés, discutés et négociés, renforçant par là le mal-être, les mauvaises conditions de travail et le désengagement. La montée des arrêts maladie depuis cinq ans en témoigne (voir Les Echos du 31 juillet 2018)

Les réponses techniques et technologiques sont insuffisantes pour réussir les transformations en cours. En revanche, le travail lui-même, à travers le métier et la culture professionnelle, et surtout l’autonomie des collaborateurs pour inventer de nouvelles pratiques, sont des ressources essentielles pour changer. La prise en compte de ces dimensions suppose une évolution des pratiques managériales et, c’est l’objet de cette note, une mutation des relations professionnelles à la hauteur des changements à opérer.

Une nouvelle législation dont les potentialités ne sont pas toutes exploitées

Dans ce contexte, la mise en œuvre des ordonnances signées à l’automne dernier offre des opportunités pour développer un vrai dialogue social sur les questions du travail.

Toutefois, les premiers enseignements tirés par le Comité d’évaluation des ordonnances Travail (voir première séance plénière du 22 juin 2018), montrent que ce n’est pas le cas. Un sondage réalisé par CSA montre que la connaissance du contenu des ordonnances reste floue et se focalise sur les modalités de rupture du contrat de travail, la fusion des Instances de représentation du personnel et la possibilité de négocier sans délégué syndical, laissant de côté les dispositions relatives à la modification des sujets de la négociation collectives. Les personnes interrogées s’accordent sur le fait que les ordonnances vont profondément changer les choses mais témoignent de leur peu d’appétence pour changer leurs pratiques et engager des négociations sur de nouvelles priorités.

L’accent est beaucoup mis sur les enjeux statutaires et les acteurs du dialogue social semblent inhibés pour penser et organiser les choses autrement. Du côté des responsables d’entreprises et des managers, le risque existe d’en rester à une réduction de la voilure des droits et moyens de représentation du personnel, sans toujours mesurer le manque à gagner qu’un dialogue social limité, voire déficient, produit en matière d’engagement professionnel et de performance collective. De leur côté, les représentants des salariés s’inquiètent d’une réduction de leurs moyens et du manque de prise en charge des sujets relatifs à la santé et à la sécurité.

Le risque est fort que les partenaires sociaux « opérationnels », qu’ils soient DRH, directeurs des relations sociales ou responsables syndicaux se focalisent sur les meilleures façons de continuer à faire « comme avant, avec moins de moyens » : remplacement du CHSCT par des commissions, bricolage des heures de délégation, qui permettent de conserver les représentants du personnel formés et opérationnels.

Repenser les relations sociales pour traiter les sujets prioritaires

Sans ignorer les difficultés et avec la volonté d’accompagner les partenaires sociaux dans leurs responsabilités, nous pensons qu’un saut qualitatif doit être opéré en matière de dialogue social pour aborder les transformations qui touchent l’entreprise et les salariés, dans leurs activités et leurs fonctions, et qui remettent en cause les modes de relations sociales issues du fordisme. Pour faire des sujets de santé au travail un enjeu stratégique, tant pour la compétitivité que pour l’emploi et pour que l’entreprise puisse assumer plus efficacement ses responsabilités sociétales.

Dans cet esprit, nous soulignons plusieurs points cruciaux à prendre en compte en amont de l’application des ordonnances travail et de la mise en place des nouvelles instances. Quatre dimensions nous semblent devoir être prises en compte :

  • Quel est aujourd’hui le projet industriel, commercial et sociétal de l’entreprise ? Pour que le système des relations sociales au sein de l’entreprise puisse évoluer, il est essentiel de discuter et de réaffirmer clairement quel est le projet de l’entreprise, son modèle d’affaires. C’est sur cette base que la mutation du dialogue social peut contribuer à construire et garantir l’efficacité et la réussite des transformations.
  • Quelles sont les priorités de l’agenda social ? Trop souvent encore, la réflexion stratégique et la digitalisation de l’entreprise restent non partagées par le management. Les aspects sociaux, et notamment l’organisation du travail, ont le statut de conséquences. La formation est exclusivement pensée comme un outil d’adaptation, alors le développement de processus apprenants permet de se former en faisant évoluer l’organisation du travail. Or, dans cette nouvelle donne, certains sujets doivent nécessairement trouver leur place dans l’agenda du dialogue social. Parce qu’ils touchent aux transformations de l’entreprise, à l’avenir du travail, son sens, son contenu, et ses conditions d’exécution, l’emploi et les compétences :
  1. A un niveau stratégique, le dialogue social doit permettre une bonne compréhension de l’environnement de l’entreprise, de ses contraintes et de ses marges de manœuvre et favoriser le débat autour des choix stratégiques.
  2. A un niveau organisationnel, le dialogue social inspire, éclaire et enrichit les choix d’organisation du travail, qui impactent l’efficacité et le bien-être des salariés, les relations entre eux ou avec les parties prenantes.
  3. A un niveau plus local, il doit permettre et faciliter le traitement des situations concrètes de travail, qu’elles soient individuelles ou collectives.
  4. Enfin, le dialogue sur les sujets sociétaux, qu’ils concernent des questions de responsabilité sociale comme la lutte contre les discriminations ou qu’ils portent sur le rôle de l’entreprise dans la société et l’utilité sociétale de ses activités contribuent à renforcer la force et l’ouverture de la communauté humaine constituée par l’entreprise.

Pour arriver à faire vivre un dialogue fructueux sur ces sujets, il convient en revanche de libérer du temps et des moyens en allégeant d’autres points de l’ordre du jour, qui sont trop chronophages ou moins efficients. Par exemple, certaines négociations obligatoires sont devenues de véritables usines à gaz. Ce rituel annuel peut n’avoir que peu de sens au regard des échéances d’un plan stratégique, ou d’un projet de transformation.

  • Avec qui et où ?

La plupart des observateurs constatent que les spécialistes du dialogue social peinent depuis longtemps à ce que leurs échanges et les négociations débouchent sur une mobilisation de la totalité du corps social, associant les managers et l’ensemble des salariés. De nouvelles modalités et de nouvelles structures doivent émerger en fonction des sujets stratégiques.

Le dialogue professionnel informel doit être recherché autant que la recherche systématique d’accords. Le premier est une condition de la pleine efficacité des seconds. Moins d’accords pourrait-on dire, mais plus de dialogue.

Le dialogue social s’est tellement complexifié qu’il est devenu une spécialité, le terrain de jeu d’experts, DRH ou DRS d’un côté, élus professionnels de l’autre. Il doit s’ouvrir à de nouveaux interlocuteurs, plus proche des opérations et du terrain pour accueillir les vrais dirigeants de l’entreprise à la table des discussions et permettre à des salariés non spécialistes de devenir des acteurs crédibles et efficaces du dialogue social par leur connaissance de l’entreprise et du travail.

Dans cette perspective, comment repenser les nouvelles instances pour notamment introduire des acteurs en responsabilité comme des dirigeants, des managers, des salariés. Il est crucial de davantage associer des experts du métier aux experts sociaux habituels, afin que le dialogue social ne soit pas qu’une affaire de spécialistes de la négociation, mais puissent engager l’ensemble de la communauté d’entreprise.

Il importe aussi de repenser l’appel à l’expertise externe, pour le recentrer sur le contenu et les sujets du travail ; également pour alimenter le dialogue social par de l’expertise.

  • Quels outils utiliser ?

De nouveaux outils ont fait leur apparition : dispositifs d’enquête directe auprès des salariés, mise en place d’observatoires métiers et de nouveaux indicateurs de pilotage ou de suivi, partage d’études approfondies. Ceux-ci doivent se généraliser et être articulés avec les modalités de négociations et de dialogue social dans les instances statutaires.

Développer des démarches d’expérimentation du changement

En conclusion, il nous semble que la meilleure façon de mobiliser les énergies et l’intelligence des collaborateurs est de les engager sous la responsabilité de leur manager direct dans des expériences de changement. En encourageant l’initiative, l’expression et la prise de risque dans tel ou tel service, direction, équipe, l’expérimentation constitue une voie d’innovation et de progrès particulièrement efficace.

Il faut pour cela créer des conditions spécifiques, dans lesquelles les instances de représentation du personnel jouent un rôle actif dans l’élaboration, l’accompagnement et l’évaluation de ces initiatives. Tout un pan d’innovation peut s’ouvrir à travers la mise en place des nouvelles instances, si elles sont capables de procéder par essai.

Trois modalités semblent indispensables pour favoriser les expérimentations et inciter les personnes à faire l’expérience du changement :

  1. Définir soigneusement le périmètre de l’expérimentation et les objectifs poursuivis. Veiller à la cohérence entre la taille des équipes impliquées et les objectifs ; ➢ Protéger les acteurs qui s’engagent dans l’expérimentation, créer les conditions du dialogue entre les différentes parties et garantir leur autonomie en les affranchissant des règles internes qui pourraient bloquer l’innovation ;
  2. Définir une durée suffisante pour que l’expérimentation puisse se développer mais prévoir qu’elle puisse échouer et qu’il puisse y être mis un terme en cas d’échec.
  3. Fixer préalablement des dispositifs d’évaluation des expérimentation conduites.

La mise en place des ordonnances offre l’opportunité de définir de tels dispositifs d’expérimentation et d’innovation sociale.

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